The 3c model by Kinichi Ohmae

Tentang model 3C Kenichi Ohmae, strategi guru Jepang yang terkenal, menekankan bahwa strategi harus fokus pada tiga faktor kunci keberhasilan. Dalam pembangunan strategi bisnis, tiga pemain utama yang harus dipertimbangkan:

Korporasi itu sendiri.
Pelanggan.
Kompetisi.

Segitiga Strategis

Hanya dengan mengintegrasikan tiga C (Customer, Perusahaan, dan Competitor) dalam segitiga strategis, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bisa eksis. Ohmae mengacu pada faktor-faktor kunci sebagai tiga C atau segitiga strategis.

1: Strategi berbasis perusahaan

Strategi ini bertujuan untuk memaksimalkan kekuatan korporasi relatif terhadap persaingan di bidang fungsional yang sangat penting untuk mencapai kesuksesan dalam industri:

Selektivitas dan sequencing. Korporasi tidak harus memimpin dalam setiap fungsi untuk menang. Jika dapat memperoleh keunggulan menentukan dalam satu fungsi utama, pada akhirnya akan dapat meningkatkan fungsi lain yang sekarang biasa-biasa saja.
Kasus membuat atau membeli. Dalam kasus cepat meningkatnya biaya upah, itu menjadi keputusan penting bagi perusahaan untuk subkontrak bagian terbesar dari operasi perakitan. Jika pesaingnya tidak dapat mengalihkan produksi begitu cepat ke subkontraktor dan vendor, perbedaan yang dihasilkan dalam struktur biaya dan / atau kemampuan perusahaan untuk mengatasi fluktuasi permintaan mungkin memiliki implikasi strategis yang signifikan.
Meningkatkan efektivitas biaya. Hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara dasar:
1. Mengurangi biaya dasar jauh lebih efektif daripada kompetisi.
2. Cukup untuk melakukan selektivitas yang lebih besar dalam hal:
  - Perintah yang diterima.
  - Produk yang ditawarkan.
  - Fungsi-fungsi yang dilakukan.
  Ini berarti ceri-memilih operasi dengan dampak tinggi, sehingga ketika operasi lainnya dieliminasi, biaya fungsional akan turun lebih cepat dari pendapatan penjualan.
3. Untuk berbagi fungsi kunci tertentu dengan bisnis korporasi lain atau bahkan dengan perusahaan lain. Pengalaman menunjukkan bahwa ada banyak situasi di mana berbagi sumber daya dalam satu atau lebih dasar sub-fungsi pemasaran dapat menguntungkan.

2: strategi berbasis Pelanggan

Klien merupakan dasar dari setiap strategi menurut Ohmae. Tidak ada keraguan yang seharusnya perhatian utama perusahaan untuk menjadi kepentingan pelanggan daripada yang dari pemegang saham dan pihak-pihak lainnya. Dalam jangka panjang, perusahaan yang benar-benar tertarik pelanggan akan menarik bagi investor.

Segmentasi disarankan:

Segmentasi berdasarkan sasaran. Di sini, diferensiasi dilakukan dalam hal cara yang berbeda bahwa pelanggan yang berbeda menggunakan produk. Mengambil kopi, misalnya. Beberapa orang minum untuk bangun atau tetap waspada, sementara yang lain melihat kopi sebagai cara untuk bersantai atau bersosialisasi (rehat kopi).
Segmentasi dengan cakupan pelanggan. Jenis segmentasi strategis biasanya muncul dari studi trade-off biaya pemasaran terhadap cakupan pasar. Tampaknya selalu menjadi titik yang semakin berkurang dalam hubungan biaya-versus-cakupan. Tugas korporasi, oleh karena itu, adalah untuk mengoptimalkan jangkauan cakupan pasar. Baik itu geografis atau saluran. Sehingga biaya pemasaran akan menguntungkan relatif terhadap kompetisi.
Segmentasi pasar sekali lagi. Dalam pasar yang sangat kompetitif, perusahaan dan pesaing kepala-on yang cenderung membedah pasar dengan cara yang sama. Selama jangka waktu, oleh karena itu efektivitas segmentasi strategis awal yang diberikan akan cenderung menurun. Dalam situasi seperti itu berguna untuk memilih sekelompok kecil pelanggan utama dan menguji kembali apa yang mereka benar-benar mencari.

Perubahan komposisi pelanggan:
Seperti perubahan segmen pasar terjadi di mana kekuatan pasar yang mengubah distribusi user-mix dari waktu ke waktu dengan mempengaruhi demografi, saluran distribusi, ukuran pelanggan, dll semacam ini perubahan berarti bahwa alokasi sumber daya perusahaan harus bergeser dan / atau tingkat absolut sumber daya yang dilakukan dalam bisnis harus diubah.

3: strategi berbasis Pesaing

Menurut Kenichi Ohmae, strategi ini dapat dibangun dengan melihat sumber-sumber diferensiasi dalam fungsi seperti: pembelian, desain, rekayasa, penjualan dan servis. Cara untuk melakukan hal ini:

Kekuatan gambar. Kedua Sony dan Honda menjual lebih dari pesaing mereka karena mereka berinvestasi lebih besar dalam hubungan masyarakat dan periklanan. Dan mereka berhasil fungsi-fungsi ini lebih hati-hati daripada pesaing mereka. Bila kinerja produk dan modus distribusi sangat sulit untuk membedakan, gambar mungkin satu-satunya sumber diferensiasi yang positif. Tapi kasus industri jam tangan Swiss menunjukkan bahwa strategi yang dibangun pada gambar dapat berisiko dan harus dipantau terus-menerus.
Memanfaatkan perbedaan profit dan biaya-struktur. Pertama, perbedaan sumber keuntungan mungkin dimanfaatkan. Untuk keuntungan dari penjualan produk baru, keuntungan dari jasa dan sebagainya. Kedua, perbedaan dalam rasio biaya tetap dan biaya variabel mungkin juga dimanfaatkan strategis. Karena perusahaan dengan rasio biaya tetap rendah dapat menurunkan harga di pasar lesu. Dengan cara ini dapat memenangkan pangsa pasar. Ini menyakitkan perusahaan dengan rasio biaya tetap tinggi. Harga pasar terlalu rendah untuk membenarkan biaya tinggi tetap dan operasi volume rendah.
Taktik untuk flyweights. Jika perusahaan tersebut memilih untuk bersaing di iklan media massa atau besar R & D upaya, biaya tetap tambahan akan menyerap sebagian besar dari pendapatan. Pesaing raksasa pasti akan menang. Ini namun bisa menghitung insentif yang secara persentase bertahap, bukan pada volume absolut, sehingga membuat variabel insentif dengan menjamin dealer persentase lebih besar dari setiap unit tambahan dijual. Tentu saja, tiga besar pelaku pasar tidak mampu menawarkan persentase tinggi seperti di seluruh papan ke toko-toko waralaba masing-masing; profitabilitas mereka akan segera terkikis.
Hito-Kane-Mono. Sebuah kalimat favorit perencana bisnis Jepang adalah hito-kane-mono, atau orang-orang, uang, dan hal-hal (aktiva tetap). Mereka percaya bahwa manajemen perusahaan yang efisien dicapai ketika tiga sumber daya kritis seimbang tanpa surplus atau limbah. Sebagai contoh: uang tunai atas dan di luar apa yang orang yang kompeten cerdas bisa mengeluarkan yang terbuang. Terlalu banyak manajer tanpa uang yang cukup akan menguras energi mereka dan melibatkan rekan-rekan mereka dalam peperangan membuang-buang waktu atas alokasi dana yang terbatas. Dari ketiga sumber daya kritis, dana harus dialokasikan terakhir. Korporasi harus terlebih dahulu mengalokasikan bakat manajemen, berdasarkan mono yang tersedia: pabrik, mesin, teknologi, proses know-how, dan kekuatan fungsional. Setelah hito ini telah mengembangkan ide-ide kreatif dan imajinatif untuk menangkap potensi bisnis ke atas, kane, atau uang, harus dialokasikan untuk ide-ide tertentu dan program yang dihasilkan oleh manajer individu.