Kategori: LEADERSHIP

Blue Ocean Leadership

Blue Ocean Leadership

 

Ada kenyataan menyedihkan tentang tempat kerja: hanya 30% karyawan berkomitmen menghasilkan kinerja baik, 50% karyawan bekerja sekadar memenuhi persyaratan, 20% sisanya bekerja dalam suasana hati kecewa dan menjadi kontraproduktif, memengaruhi rekan kerja dengan cara negatif, ketidakhadirannya tinggi, dan membuat pelanggan pergi. Laporan Gallup  State of the American Workplace  2013 itu merupakan gambaran  terbatas di Amerika Serikat, namun tidak mustahil merupakan gambaran di banyak perusahaan atau lembaga di tempat lain.

Gallup memperkirakan bahwa 20% itu saja sudah menjadi beban ekonomi sebesar 500 milyar dollar setahunnya. Apakah sebab  utama timbulnya sebaran yang lebar itu? Menurut Gallup: kepemimpinan yang tidak baik. Kepemimpinan yang tidak cukup mampu membaca kebutuhan karyawan serta meresponsnya. Kepemimpinan yang alpa melihat perubahan sehingga terlambat menanggapinya. Lanjutkan membaca “Blue Ocean Leadership”

Why Anyone Should Be Led By YOU

Sebuah artikel menarik yang saya baca dan saya pelajari yang ditulis oleh Robert Goffee and Gareth Jones seorang profesor dari London Business School yang konsern dibidang Leadership yang banyak melakukan penelitian-penelitian mengenai Organizational BEHAVIOR di banyak perusahaan – perusahaan besar di dunia. Artikel ini saya dapatkan dari kumpulan-kumpulan artikel terbaik Harvard Business review yang berjudul “HBR’s 10 Must Reads”.

Berangkat dari sebuah pertanyaan “Why Anyone Should Be Led by YOU?” sebuah pertanyaan yang membuat para pemimpin- pemimpin eksekutif di perusahaan2 besar di Eropa dan Amerika tidak bisa berbicara,dan hanya tertegun diam.

Seorang pemimpin tidak dapat melakukan apapun tanpa follower, dan untuk mendapatkan  follower yang bisa diandalkan untuk bekerja sama dalam menggapai cita-cita organisasinya itulah yang sulit. Dalam artikelnya Robert Goffee dan Gareth Jones mengatakan bahwa kebanyakan pemimpin – pemimpin perusahaan besar tahu bahwa mereka harus mampu melibatkan orang-orang untuk membantu serta mau berkomitmen untuk mencapai cita-cita perusahaannya. Tapi kebanyakan dari mereka tidak tahu bagaimana caranya.

Semua orang sepakat bahwa seorang pemimpin harus mempunyai visi dan misi yang jelas, punya kekuasaan, serta arahan-arahan strategis namun kebanyakan orang tidak menyadari bahwa seorang pemimpin tidaklah cukup hanya itu saja melainkan harus memiliki 4 syarat lain untuk melengkapi kualitas kepemimpinannya, yang dalam hal ini robert Goffee dan Gareth Jones mendefinisikannya sebagai “Inspirational Leader”. Lanjutkan membaca “Why Anyone Should Be Led By YOU”

KONSEP VMOS, 7-S McKINSEY, dan PERSONAL VALUES

VMOS

VMOS merupakan kepanjangan dari Vision, Mission, Objectives and Goals, Strategy. Dalam wacana tentang formasi strategi perusahaan, VMOS merupakan elemen utama yang harus dikaji secara terstruktur. Saya menggunakan istilah “everything from within for everything outside” dalam menjelaskan hubungan antara elemen VMOS (perhatikan Gambar1)

Gambar 1.

VMOS

Gambar Konsep Visi, Misi, Sasaran & Tujuan, Strategi

 

Gambar Konsep Visi, Misi, Sasaran & Tujuan, Strategi

Dalam dunia manajemen, VMOS merupakan suatu rangkaian tak terputus yang memberikan arahan bagi pencapaian tujuan akhir suatu organisasi.

Vision, merupakan suatu raison d’etre suatu organisasi, yaitu alasan pembenar mengapa suatu organisasi berdiri/terbentuk serta akan dibawa ke mana (apa yang ingin dicapai) organisasi yang dibentuk tersebut. Visi merupakan suatu keinginan terhadap keadaan masa datang yang dicita-citakan oleh organisasi. Biasanya visi dibuat oleh para pendiri organisasi, tetapi tidak tertutup kemungkinan sebuah visi direvisi jika ternyata perubahan-perubahan internal maupun eksternal organisasi telah menyebabkan visi tersebut menjadi tidak sesuai lagi. Secara sederhana, visi biasanya sanggup menjawab pertanyaan, “organisasi ini ingin menjadi apa?”

Derek F. Abell, membedakan vision menjadi dua, present vision dan future vision. Seorang manajer yang andal adalah manajer yang sanggup memadukan gerak langkah visi saat ini dalam bentuk bagaimana bisnis dijalankan hari ini dalam kerangka mencapai visi masa depan yang ingin dicapai (Abell, 1993).

Mission disebut juga sebagai the chosen track yang diambil dalam rangka mewujudkan visi. Dalam banyak hal, orang cenderung menyatukan visi dan misi (sehingga terkadang menjadi agak kabur, karena telah melebur). Secara sederhana, misi sanggup menjawab pertanyaan, “apakah bisnis organisasi ini?” Mission Statements adalah pernyataan jangka panjang tentang alasan yang membedakan antara organisasi satu dengan lainnya. Mission statements mengidentifikasikan ruang lingkup operasi suatu organisasi (perusahaan) dalam hal produk dan pasarnya. Mission statements yang baik harus sanggup menjawab minimal satu di antara pertanyaan dari delapan elemen berikut ini (David, 1998):

  1. Customers: siapakah kastemer perusahaan?
  2. Products or Services: apakah produk atau layanan utama perusahaan?
  3. Markets: secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?
  4. Technology: apakah teknologi perusahaan tidak tertinggal?
  5. Concern for survival, growth, and productivity: apakah perusahaan berusaha untuk tumbuh dan apakah secara keuangan dalam keadaan baik?
  6. Philosophy: apakah kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etik dasar dari perusahaan?
  7. Self-Concept: apakah keunggulan yang membedakan atau keunggulan kompetitif utama dari perusahaan?
  8. Concern for Employees: apakah pegawai menjadi asset berharga perusahaan?

Objectives adalah tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam rangka mewujudkan visi melalui misi yang dijalankan. Biasanya sasaran akan didesain dalam jangka panjang, sedang, dan pendek sesuai dengan tahapan-tahapan dalam pencapaian visi organisasi. Namun, pada umumnya, yang dimaksud dengan objectives dalam VMOS adalah tujuan jangka sedang yang akan dijabarkan dalam strategi perusahaan (organisasi) selama beberapa tahun ke depan.

Strategies adalah rencana manajemen puncak untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan sasaran organisasi (Wright et al, 1992).

7-S McKINSEY

Konsep 7-S McKinsey terdiri atas (perhatikan Gambar 2):

  1. Shared Vision; Visi bersama yang melandasi berdirinya suatu organisasi. Visi ini merupakan suatu guideline bagi para anggota organisasi untuk tumbuh dan berkembang. Suatu visi yang baik adalah visi yang dapat dipahami dengan baik oleh anggotanya. Jika seorang anggota mengalami kesulitan untuk memahami visi organisasinya, maka dia akan cenderung mengambil langkah-langkah berdasarkan common sense-nya semata dan mungkin akan menjadikannya kontraproduktif terhadap kepentingan organisasi. Oleh karenanya, suatu visi yang baik, harus dipahami bersama (menjadi shared vision).
  2. Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari shared vision organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared vision dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan tujuan tersebut. Oleh karena struktur organisasi bisnis dan non-for-profit cenderung sangat berbeda.
  3. System; sistem yang dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared vision yang ada. Sistem ini termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan evaluasi, anggaran, dan penghargaan.
  4. Staff; berdasarkan shared vision yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya (pengurus). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah, maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
  5. Skills; ketrampilan setiap individu di dalam organisasi merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif. Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi, karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.
  6. Style; gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran.
  7. Strategy; tidak jauh berbeda dengan style, strategi organisasi dibangun berdasarkan shared vision dan keempat elemen yang melingkarinya secara langsung. Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Tanpa strategi yang jelas, setiap organisasi akan berada pada kondisi seperti kapal yang berlayar tanpa pernah tahu ke mana akan berlabuh. Dalam organisasi bisnis, strategi merefleksikan kajian yang akurat tentang lingkungan bisnis, terutama tindakan/aktivitas saat ini dan akan datang dari para pesaing.

Gambar 2.

7-S McKinsey

VALUE

Pada dasarnya manusia memang tidak pernah bebas nilai, dan oleh karenanya setiap pikiran dan tindakan manusia selalu dilandasai oleh nilai-nilai tertentu yang diyakininya. Demikian pula dalam bidang bisnis, setiap manajer memiliki nilai-nilai tertentu yang akan mewarnai setiap pikiran dan tindakan manajerialnya. Eduard Spranger, seorang filsuf Jerman, berhasil mengembangkan klasifikasi yang dapat digunakan untuk membandingkan tipe-tipe manusia ke dalam 6 (enam) macam orientasi nilai, yaitu (Guth, 1965):

  1. Theoritical man: sangat berminat untuk menemukan kebenaran secara sistematis dengan menggunakan kemampuan kognitifnya. Ketertarikannya pada hal-hal yang bersifat empirik, kritis, dan rasional.
  2. Economic man: terutama berorientasi kepada apa yang berguna dan bersifat praktikal serta kesejahteraan yang “tangible”.
  3. Aesthetic man: bersifat kreatif serta sangat menghargai simetri dan harmoni.
  4. Social man: mencintai hal-hal yang bersifat altruistik dan filantropis. Manusia dipahami sebagai baik, simpatik, dan tidak mementingkan diri sendiri. Cinta dianggap sebagai komponen yang paling penting dalam hubungan antar manusia.
  5. Political man: berorientasi pada power dan segala hal diarahkan untuk mencapai kekuasaan, pengaruh, dan pengakuan.
  6. Religious man: nilai yang paling dominan adalah kesatuan (unity) selalu mengkaitkan dirinya dengan alam semesta dan mistis.

Dalam penelitiannya terhadap para manajer tingkat atas yang belajar di Harvard, Guth menemukan bahwa seoarang manajer bisnis (businessman) cenderung memiliki kombinasi dari 3 nilai, yaitu: manusia ekonomis, teoritis, dan politis. Pada prinsipnya nilai ekonomis dan politis sangatlah sesuai dengan stereotype tentang praktisi bisnis. Tetapi pada kenyataannya nilai teoritis sangatlah dibutuhkan oleh manajer puncak dalam kerangka mendorong pendekatan-pendekatan kognitif dan rasional untuk mewujudkan kepentingan nilai ekonomis dan politisnya (Guth, 1965).

Pada gilirannya nilai yang dianut para manajer akan mempengaruhi bagaimana mereka menyusun, menjalankan, dan mengevaluasi strategi perusahaan dalam rangka mewujudkan visi dan misi. Oleh karenanya sangatlah dipahami jika ternyata nilai pribadi (personal value) seorang manajer akan mempengaruhi strategi perusahaan. Hal ini terjadi akibat pengaruh nilai-nilai tersebut dalam proses formasi strategi perusahaan.

Berdasarkan paparan di atas, maka seorang manajer yang matang dan professional akan berusaha semaksimal mungkin agar nilai yang dianutnya tidak menyebabkan terhalangnya pencapaian visi dan misi perusahaan. Untuk kepentingan tersebut, seorang manajer perlu mengajukan dua pertanyaan pada dirinya:

  1. Apakah terdapat alternatif strategis baru yang dapat mendekatkan peluang ekonomis perusahaan dan nilai ekonomis yang dianutnya?
  2. Seberapa besar pengorbanan ekonomis yang harus dilakukan perusahaan dalam rangka mengakomodir nilai ekonomis yang dianutnya?

DAFTAR PUSTAKA

Abell, Derek F. Managing with Dual Strategies: mastering the present, preempting the future, New York: The Free Press, 1993.

David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.

Guth, William D. dan Renato Tagiuri. “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review, September-October 1965, pp. 123-132.

Wright, P., C. Pringle, dan M. Kroll. Strategic Management Text and Cases, Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992.

14 Principles of management Henri fayol

Keberherhasilan sebuah manajemen tidak terlepas dari prinsip-prinsip manajemen yang menjadi dasar-dasar dan nilai pada manajemen itu sendiri. Seorang industrialis asal Perancis, Henry Fayol, berpendapat, bahwa prinsip-prinsip dalam manajemen sebaiknya bersifat lentur dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah.

Prinsip- prinsip umum manajemen menurut Henry Fayol terdiri dari :
1. Pembagian kerja (Division of work)
Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja.
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility) harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya. Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban.
3. Disiplin (Discipline)
Disiplin (Discipline) merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap dirinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.

4. Kesatuan perintah (Unity of command)
Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik.
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari Pembagian kerja (Division of work), Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility), Disiplin (Discipline), serta Kesatuan perintah (Unity of command). Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya.
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apabila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi. Setiap karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi.
7. Penggajian pegawai
Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan hetidak disiplinan dan kemalasan dalam bekerja. Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan tercapainya tujuan dan keberhasilan dalam suatu pekerjaan.  Dalam prinsip penggajian dipikirkan cara agar karyawan dapat bekerja dengan tenang, menimbulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja.
8. Pemusatan (Centralization)
Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority). Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak.
9. Hirarki (tingkatan)
Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah. Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki.
10. Ketertiban (Order)
Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan. Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang.
11. Keadilan dan kejujuran
Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
 
12. Stabilitas kondisi karyawan
Sebagai makhluk sosial manusia yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja. Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.
13. Prakarsa (Inisiative)
Prakarsa (inisiative) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.
14. Semangat kesatuan dan semangat korps
Semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana. Karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik.

Crucibles of Leadership

Dalam bahasa Indonesia, kata Crucible dapat diartikan sebagai Cawan lebur atau Ujian Berat atau Percobaan, namun apakah seperti itu arti sebenarnya? Baiknya mari kita simak dulu apa ringkasan dari isi keseluruhan journal yang ditulis oleh Warren G. Bennis dan Robert J. Thomas ini dalam Harvard Business Review.

“Everyone is tested by life, but only a few extract strength and wisdom from their most trying experiences. They’re the ones we call leaders”

(Setiap orang diuji dalam hidupnya, namun hanya sedikit dari mereka yang bisa mengambil ekstrak kekuatan dan kebijaksanaan darinya. Merekalah yang disebut sebagai pemimpin)

Bermula dari pertanyaan yang ingin dijawab oleh Warren G. Bennis dan Robert J. Thomas, yaitu menganai

ž  Apa yang bisa memungkinkan seorang pemimpin untuk dapat menginspirasi kepercayaan, loyalitas dan kerja keras kepada yang dipimpinnya, sementara orang lain – meskipun dengan visi dan kecerdasan yang sama – justru tersandung atau bahkan tidak bisa?

ž  Bagaimana bisa orang itu mengalami kesulitan dalam memberikan petunjuk?

Warren G. Bennis dan Robert J. Thomas mengatakan bukanlah hal yang mudah untuk menjawab semua itu. Berdasarkan penelitian sebelumnya mereka mendapatkan kesimpulan, bahwa salah satu indikator adalan dan sebagai alat untuk memprediksi suatu kepemimpinan sejati adalah dengan cara mengetahui kemampuan seseorang dalam menemukan makna dari suatu kejadian negatif di dalam hidupnya. Kemudian digunakanlah istilah “Crucibles” untuk pengalaman seperti yang disebutkan diatas.

PENGALAMAN “CRUCIBLES

Crucibles” memaksa para pemimpin untuk dapat masuk lebih dalam pada “refleksi diri” nya, mereka diharuskan memeriksa nilai-nilai mereka, pertanyaan, asumsi mereka dan juga penilaian mereka mengenai suatu kejadian

Seperti yang dialami oleh Sidney Harman. Harman menjabat sebagai Chief executive of Harman Cardon dan juga prseident of Friends World College. Pada suatu waktu dia mengalami pemberontakan dari pekerjanya yang menolak salah satu sistem managemen yang dianggap tidak berperikemanusian. Dalam jurnalnya diceritakan bahwa dari pengalaman Harman dalam memimpin sekolah, Harman menggabungkan 2 ide yang tampaknya tidak berhubungan dan menciptakan pendekatan radikal yang berbeda untuk sistem manajemen di pabriknya. Sistem tersebut diakui bernilai baik dari segi manfaat ekonomi dan lebih manusiawi di tempat kerja. Sistem tersebut menjadikan tempat kerjanya menjadi lebih kolegial.

Pengalaman Sidney di sekolah memberinya masukan untuk menyelesaikan masalah di kantornya, inilah yang membuat pengalamannya dalam menyelesaikan masalah menjadi pengalaman “Crucibles”

BERBAGAI BENTUK “CRUCIBLES

Bentuk-bentuk “Crucibles”  yang ada terkadang merupakan pengalaman yang sangat “keras” bahkan “mengancam nyawa”, misalkan berhadapan dengan prasangka buruk orang-orang dan lingkungan atau merasakan rasa sakit yang benar-benar sakit terhadap diri dan jiwanya. Namun, ada juga yang pengalaman yang justru “sangat menantang”. Apapun bentuknya, pemimpin yang hebat akan menciptakan narasi untuk menceritakan kembali bagaimana mereka bertemu dengan tantangan tersebut dan menjadikan dirinya lebih baik dalam menghadapi tantangan tersebut. Itulah bagaimana pemimpin tersebut terbentuk untuk memiliki kemampuan untuk menginspirasi orang lain.

Warren G. Bennis dan Robert J. Thomas mengatakan “Bukan hanya bagaimana pemimpin dibentuk dari pengalamannya, tetapi juga menunjukkan beberapa karakteristik yang terbentuk atau setidaknya terkena dari pengalaman ‘crucibles’-nya”

Bentuk-bentuk dari Crucibles adalah

ž  Learn form difference – Belajar dari perbedaan

Sebuah transformasi pengalaman, seperti  datang ke tempat baru atau rasa baru yang dapat merubah identitasnya dan dapat memunculkan kemampuan-kemampuan yang sebelumnya belum ada pada dirinya.

ž  Prevailing over darkness – Berlaku atas kegelapan

Sebuah transformasi yang dialami seseorang karena pernah berada pada masa-masa yang gelap dan menyiksa. Misalkan di penjara tanpa diadili.

ž  Meeting great expectations – Pertemuan ekspektasi yang besar

Crucibels dapat melibatkan hal positif dan sangat menantang, Contohnya seperti memiliki bos yang suka menuntut atau memiliki mentor yang selalu mendorong kita untuk melakukan hal dengan standar yang tinggi. Sehingga, kita menjadi pribadi yang lebih baik dan lebih baik lagi.

KETERAMPILAN KEPEMIMPINAN YANG PENTING

Dari semua pengalaman Crucibels yang dialami seorang pemimpin, dia akan mendapati dirinya dengan berbagai keterampilan kepemimpinan yang penting yaitu :

  1. Engage other in shared meaning (menyatukan suatu pemikiran atau tindakan dengan sesuatu yang lain dalam satu arti yang sama)
  2. A distinctive, compeling voice (membedakan suara-suara yang memaksa dan mengambil tindakan yang sesuai terhadapnya)
  3. Integrity (memiliki integritas)
  4. Adaptive capacity (kemampuan untuk menyesuaikan keadaan)

Dari article jurnal ini, kita bisa belajar bahwa, “Pemimpin yang ekstraordinary bisa menemukan makna dalam “the most negative events” yang terjadi pada dirinya dan juga belajar darinya”. Pembelajaran yang dia dapatkan dibagikan kembali ke orang-orang disekitarnya sehingga ia dapat menginspirasi kepercayaan, loyalitas dan kerja keras kepada yang dipimpinnya.

Seperti phoenix bangkit dari abu, mereka muncul dari keterpurukan dan menjadi lebih kuat, lebih confidence dalam diri mereka dan dalam mencapai tujuan mereka, dan lebih berkomitmen dalam pekerjaan mereka. Peristiwa transformative seperti ini disebut dengan “Crucibles.

“to be the success person, Let’s find our Mentor..!!”

Review dari jurnal :

Bennis, Warren G dan Thomas, Robert J. 2002. “Crucibles of Leadership” . Harvard Business Review, Inggris